—  企业经营管理

  • 根据《劳动合同法》的有关规定,工作岗位是劳动合同的必要内容。工人工作岗位的调整需要更改劳动合同,而更改劳动合同则需要双方协商。但是,这并不意味着单位所有的调岗决定,劳动者都可以拒绝。单位确实由于生产经营的需要,工作调动是合理合法的,并且与工人进行协商,所以工人不能再拒绝调动了。 调岗位不愿意去,用人单位调正确操作方式: 1. 事先约定:企业在劳动合同中约定可以根据生产经营需要调整到相似或者相近的岗位 2. 工作调动的合理性:原来的职位已不存在,新工作与原来的工作相似,职级,薪水,福利和劳动合同期均保持不变。不损害员工利益,没有侮辱惩罚性质,不给员工带来不便,合理调动工作; 3.充分的沟通:企业发送书面信函以调动工作岗位,表示将根据员工的专业领域为他们提供合适的工作选择,并给予他们申诉的机会; 4.规章制度:企业拥有法律上的“规章制度”,其中规定员工拒绝调职构成严重违反纪律,并证明已向员工披露了制度条款 5.辞退程序:企业已与员工就工作安排进行了多次沟通,且就处分进行讨论决议,并已将辞退通知工会,履行了通知工会的程序义务。 相反,没有事先约定、调岗不合理、没有协商沟通、制度未规定、解除程序不合法,单位以拒绝调岗为由解除劳动合同,就属于违法解除。 首先,咱们要研究调岗是否合理,是否违反《劳动合同法》的有关规定;第二,要看清减薪的原因和依据,因为在合同期内,不得无故减。如果企业的工作调动和减薪违反了《劳动合同法》,则员工可以申请劳动仲裁。具体操作有: 1.注意收集证据,特别注意收集和分类证据,例如劳动合同,社保清单、工牌或工作证、工资发放记录、企业给与员工调岗降薪的通知、文件等证据的搜集和整理。 2.用人单位在调动后未按原工资标准足额支付劳动报酬,未经批准减薪的,可以向劳动行政部门(劳动局)投诉,要求单位弥补工资的差额和要求补偿金。 3.及时向劳动仲裁委员会提交仲裁申请,以免超过时效规定。仲裁申请必须在企业调岗减薪之日起一年内提出。否则,仲裁申请将有败诉的风险。另需要注意要向用人单位所在地的劳动仲裁委提出申请。 *文章内容来源今日头条,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与咱们取得联系,咱们将第一时间处理,谢谢!
  • 一、有竞争力的工资福利 有关如何赢得人才之战的话题,往往要从钱字说起,也就是工资待遇。 钱是很重要的。如果工资待遇没有竞争力,那么你在此基础上所搭建的高楼大厦就会倒塌。 要想在工资方面具有竞争性,你就不能按照企业的内部章程制定工资标准,或每年只是涨个固定的百分比,而是要看某类人才的市场价格是多少并至少向这一标准看齐。 员工福利所具有的长远意义也不能忘记。研究常常表明,丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身,而是这些福利说明了企业实行的是什么样一种企业学问,以及企业领导是如何关心员工利益的。 例如,总部设在美国的酒店管理企业 Sivica Hospitality 就规定,各部门的总经理只要为企业服务了5年,就可以享受 90 天的带薪长假。这样一来,该企业员工的流失率一直是零。 当然,福利方面的投入会是很大的。但是,那些提供了丰厚福利的人说,就员工的积极性、工作效率、参与意识以及流失成本而言,回报也是巨大的。 SAS App研究所 (SAS Institute) 在这方面的做法就值得借鉴。其具体待遇包括研究所为员工提供全套免费健康保险、健身中心和洗衣设备,并规定一到下午 6 点,全体员工一律下班回家。在 SAS,任何有关福利待遇的提议都必须满足下面三个条件才能采纳:是否符合该机构的企业学问?是否符合绝大多数员工的利益?所希望获得的价值是否起码能达到投入水平? 在争夺人才这场战役中,不应该视钱过重,但又很容易出价过高。任何保住人才的战略方案如果仅仅是基于福利待遇的话,从长远来说都是不会成功奏效的。而要想成功,这样的方案就必须将符合市场价格的福利待遇同吸引人才的独特工作环境结合起来。 提供高工资只能使你具备了一定的竞争实力,而并不能够保证你将赢得这场战争。下文先容的其他做法便是要解决这一问题。 二、未雨绸缪的留人计划 正如商场的竞争一样,如果做了有条不紊的规划,你就会在争夺人才的竞争中取得佳绩。 要做好人才规划,必须了解员工到底为什么要换工作。那人们为什么要换工作呢?很多人都以为是由于经济方面的原因,但并不总是这样。有九成的情况是因为员工想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境,使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。 员工无论年龄有多大,一般是在一家企业干到第三年和第八年之间最有可能与猎头企业联系。据一家猎头企业的人说,“这些人在一家企业干到这种程度,可谓事业有成,经常跑来跑去,他们会觉得自己的工作成绩没有获得认同,于是就想,也许应该接一接猎头企业的电话,至少听听他们会说些什么。” 制订保留人才策略的第一步是要做出一份商业计划,目的是帮助经理人员弄清员工流失所造成的损失和后果是什么,是否存在人才流失问题,并确定解决问题所付出的代价是否比人才流失造成的损失还要大。 三、CEO 的亲自沟通 举个例子, IBM 企业普及计算部门的总经理阿德金斯(Rod Adkins)为30多位非直接下属提供辅导,而且他提出每三个月和每一位员工交谈至 少 30 分钟。他还实行了一种逆向辅导流程, 即:让一位新员工来辅导他。这样,他可以从另一个角度得到反馈意见。 赛普拉斯半导体企业(Cypress Semiconductor Corp.)总裁罗杰斯 (T.J. Rodgers) 把留住人才当作他这位 CEO 一件个人的事情对待。在他写的 No Excuses Management 一书中,他说明了当一位重要员工说他想辞职时,他所采取的“回应策略”: ● 马上回应,在五分钟之内做出。没有比处理员工辞职更重要的了。 ● 马上向上级汇报。如果赛普拉斯企业有人辞职,我希翼这种事情直接报到我这里来。 ● 认真倾听员工是怎么说的。 ● 将你的反驳意见构思准备好。一旦了解了情况之后,就制订方案,看如何能说服这位员工留下来。 ● 通过解决员工问题赢回他的心。 ● 防止此类问题再度发生。这也是第一步:想一想你的员工,尽量预想到将来他们哪些地方可能会出问题。 四、为员工考虑的经理人 世界各地的经理人不光把留住人才作为个人的事认真对待,而且还在想方设法通过新颖和赋有创意的形式把此事做好。有些企业制订的计划,要求经理人到他们员工的岗位上做一段时间。例如,美国佛罗里达棕榈海滩的四季度假酒店(Four Seasons Resort Palm Beach)就为酒店经理人员实行了工作交换日制度,使他们能够了解和体会不同工作职位的日常工作情况和员工平日遇到的各种问题。该度假酒店的经理戈斯塔恩(Harry Gostayn)说:“这样可以使他们进行换位思考。去年,我自己做的是洗衣房工作。” 戈斯塔恩说,员工流失现象本身减少了,但这项投资的最佳回报是员工的士气提高了。他说:“几个月之后,人们对此事还在津津乐道,因为咱们已经体验了他们的工作,也就不会让他们做无法做到的事情了。” 五、良好的入职培训 员工上班的第一天,你留住骨干人才的努力就已经开始了,而最具体的体现就是为他们提供的入职培训。 咱们不妨研究一下联邦快递企业的经验。在 2000 年,联邦快递企业招聘了 35,000 名员工,他们大多数是补充离职员工的工作空缺。这足以使该企业主管人事的副总裁想要了解一下为什么会这样。经过专案小组的调查发现,员工流失问题实际上可以追溯到他们上班的第一天。目前所实行的入职培训流程不光效果不佳,很多时候根本就没有。 为改变这一状况,联邦快递企业推出一种“新员工培训套件”,内容包括 CEO 来信、事项清单、经理人员可以签字和进行个性化处理的欢迎信以及可根据具体情况进行修改的各分企业情况。该套件也为经理人员准备的一种管理工具。套件还包括一盘长 30 分钟的录像带,向新员工全面先容企业的各种情况。录像带所传达的中心思想是:这家企业值得你长期干下去。 认识到正确为员工提供入职培训意义重大的企业绝不只联邦快递一家。在许多大企业中,一个颇具共性的最佳举措就是建立一套出色的员工入职培训计划,而最新研究结果证明,这样做是何等的英明。 研究指出,“如果入职培训计划做得出色,新员工会觉得自己是团队中一位受到重视的重要成员。同时会对企业愿景有大致了解。并使新员工相信,他们都会受到耐心细致的培训。也为新员工与同事、上级和管理层之间发展友好关系提供了机会。” 第一印象是永恒的。如果你能充分发挥入职培训的作用,那么当你的员工在不可避免地遇到挫折后仍能保持积极向上、忠诚不渝的精神时,当你同样不可避免地遇到竞争对手的进攻,要把这些人从你的企业挖走时,你才能感受到入职培训的意义有多么重大。 六、为非全日制员工提供福利 若贵企业依赖很多非全日制员工的话,考虑一个建议:如果为非全日制员工提供全日制的福利,会招聘到并留住更优秀的人才,最终得到回报。其实,由于世界各地非全日制员工的数量在增加,因此为他们提供一定的福利正成为吸引和留住优秀员工而普遍运用的手段。 像联合包裹和星巴克这样的企业在这方面已经小有名气,它们为其非全日制员工提供了各种慷慨的福利。 随着非全日制员工比例的增加,尤其是假如像预计的那样,五十年代出生的人在跨入退休年龄前仍然以非全日制工作为主的话,那么向非全日制员工提供福利待遇就可能成为吸引和留住高素质人才较为普遍运用的手段。 马萨诸塞大学(University of Massachusetts)教授蒂利(Chris Tilly)认为,为非全日制员工提供福利待遇的企业已经成为高素质人才青睐的去处,而这些人又反过来通过优质服务帮助这些企业成为更有力的竞争者。他说:“这样的企业现在很吃香,它们服务好,但要价也高。而要想提供优质服务,就得聘用长期合作的优秀人才。” 七、同事友谊 研究表明,员工若是和上班同事成为好朋友,一般情况下对工作都比较满意,而且效率会更高。根据盖洛普有关工作满意度的调查,在最重要的 12 个满意条件中,有一项就是员工说“我同事中有我最好的朋友”。 在中国,这个因素更具有意义,因为中国人的工作时间越来越长。根据 NOP World 的调查,中国员工每周的工作时间为 40.9 小时,高于 40.6 小时的世界平均水平。所以不难理解,员工若是和同事建立了深厚的友谊,工作起来就会更加舒心愉快。 为了营造这种友好协作的气氛,经理人员需要开展各种活动,增进员工之间的友谊。有些企业还擅长鼓励员工推荐自己的朋友来填补企业的职位空缺。 八、员工归属感 许多企业都擅长扩大工作范围,比如,赋予员工更多的职责等等,但是很少有企业在丰富工作内涵方面做得同样出色,也就是更能使员工感到与企业的奋斗目标息息相关。那些能够提供这种归属感的企业更容易留住骨干人才。 很多企业的员工经常和企业的目标或发展前景脱节,而埃克森美孚石油企业(ExxonMobil)使员工对自己在整个企业中所扮演的角色有了一个更清楚的认识。该企业为那些操作工厂设备的流水线工人制定了一套培训计划,使他们可以看到企业的发展前景。 在中国一家生产手提包的工厂中,工厂经理的一个最大的创意就是把完成的手提包样品挂在工作区域。这种看似很小的举动却使工人们有了一种更强烈的自豪感。 类似这样的做法可以使员工积极开动脑筋,想到他们本职工作以外的事情,比如,如何解决问题以及如何以批判的眼光看待问题等等,这些都能使员工有一种主人翁的自豪感。 九、一个关心员工的好老板 研究表明,员工喜欢某个工作,五至六成的原因是他们有一个好老板。其实,人不是冲着企业工作的,是冲者人。而且老板如果非常好,别人会死心塌地地跟着他干。 好老板会对自己的得力干将关怀备至,会时时注意哪些举动将有助于员工的事业更上一层楼并指引他们远离错误决策。好老板让员工参与决策,想员工所想,急员工所急。 这其实就是平易近人,兼听广议。很多情况下,员工真的只是想和你聊一聊。领导者可以通过问下属这样的问题来积极倾听员工的心声,“事情好在哪儿呢?”“我怎么能帮到你?”等。 如果员工和上级有这样的谈话,他们就知道,作为个人来讲,老板是体谅他们的,愿意倾听他们的意见,理解并感谢他们这样做。而企业要想使员工满意并留住人才,这些都是很重要的。 十、领导技巧培训 企业要想有出色的老板,就必须把他们培养成这样。你可以创建一家优秀的企业,但如果到头来员工的老板太差劲,他们很快会走人。 Synovus Service Corp 的总裁詹皇)说:“对大多数员工来说,老板就是企业。” 在孟山都企业(Monsanto),足足有半数高级经理人的奖金是根据他们管理员工的技巧而确定的。 为了增加留住骨干人才的机会,Synovus 要求它的所有经理人都必须参加企业举办的“领导力之根本”研讨会。他们还必须符合企业的“领导能力模型”,该模型要求经理人在以下四个方面都要取得优异成绩:体现企业价值;与员工分享企业愿景;帮助员工事业有成;以及管好企业各项业务。 研讨会的一个重要内容是学习如何处理好矛盾冲突,因为若不及时解决矛盾,一旦积压,就足以使员工逃之夭夭。其他内容包括沟通技巧,主动倾听技巧以及人际关系技巧等等。 *文章内容来源编辑张骏总经理,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与咱们取得联系,咱们将第一时间处理,谢谢!
  • 企业为了谋求生存或寻求更持久的竞争优势, 都需要对企业整体业务的组合和资源配置及获取资源等问题做出长期的筹划和谋略。在当今激烈的市场竞争中, 企业经营战略决定着企业的生存和发展。实行战略管理是20 世纪 60 年代末西方企业在企业环境急剧变化的条件下, 为了生存和发展在管理上实行的一次大变革, 其目的是使企业的组织结构、资源分配和经营方式与环境提供的各种机会取得动态平衡, 以提高竞争力和实现企业的总体战略目标。 企业经营战略主要具有以下五大特征: (1 ) 全局性。即以企业全局的发展规律为研究对象, 解决如何做才能使企业得以生存和发展的问题。此外, 还要和国家的经济、技术、社会发展战略协调一致, 与国家发展的总目标相适应。同时, 还应与世界的经济、技术发展相适应。 (2 ) 前瞻性。企业制定经营战略的目的, 主要不是在于维持企业现状,不能只考虑眼前利益, 而是要立足于长远利益。追求短期利益若对长期利益的获得有好处, 则不必放弃, 若与长期最大利益相矛盾, 则必须放弃短期利益。 (3 ) 竞争性。企业经营战略是市场经济的产物, 所以企业经营战略就是市场竞争战略, 是企业针对来自环境及竞争对手等各方面的冲击、压力、威胁和困难, 为迎接这些挑战而制定的一个长期行动方案。 (4 ) 稳定性。企业经营战略必须在一定时期内具有稳定性, 才能对企业经营具有引导意义, 如果频繁变动, 就会使企业经营发生混乱。当然, 企业经营实践又是一个动态过程, 企业经营战略也应该是动态的, 以适应内外环境的多变性, 因此, 企业经营战略应具有相对稳定的特点。 (5 ) 系统性。企业经营战略是一个战略系统, 除应制定一个企业总体经营战略外, 还应当制定各项职能战略, 通常有生产运作、市场营销、人力资源、财务和研发等职能战略。一个集团型的企业经营战略可以分解成不同层次的战略子系统。一般来讲, 对于大型企业, 企业经营战略包括三个层次: 第一层为企业级战略, 第二层为事业部级战略, 第三层为职能级战略( 又叫职能级策略) 。它们之间的关系如下图所示。 *文章内容来源今日头条编辑航空质量汽车培训,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与咱们取得联系,咱们将第一时间处理,谢谢!
  • 据工业和信息化部官网消息,近日,工业和信息化部印发《保障中小企业款项支付投诉处理暂行办法》(以下简称《投诉处理暂行办法》),为维护中小企业合法权益提供重要工作依据。 “及时支付中小企业款项是机关、事业单位、大型企业应尽的义务,也是市场经济条件下维护契约精神、营造信用环境的客观要求。”北京航空航天大学法学院教授周学峰表示,2020年7月,国务院审议通过《保障中小企业款项支付条例》(以下简称《支付条例》),建立健全及时支付中小企业款项的制度保障体系。投诉处理机制是其中的重要环节,也是激活《支付条例》所规定的支付保障制度的启动机制,因此,制定和实施《投诉处理暂行办法》,对于《支付条例》的贯彻实施和立法目的的实现具有重要作用。 按照《投诉处理暂行办法》,中小企业就机关、事业单位和大型企业违反合同约定拒绝或者迟延支付货物、工程、服务款项提起投诉,省级以上人民政府负责中小企业促进工作综合管理的部门受理投诉,有关部门、地方人民政府对投诉做出处理,适用办法。 “当前,受疫情多点散发、原材料价格高企、经济下行压力加大等多重因素影响,中小企业面临的生产经营压力倍增,机关、事业单位和大型企业拖欠中小企业账款,进一步加剧了中小企业生存困境,影响宏观经济平稳运行。”周学峰指出,加大《支付条例》实行力度,实施《投诉处理暂行办法》,帮助中小企业纾困解难,既是贯彻中央经济工作会议精神的重要举措,也是落实“六稳”“六保”,特别是保就业、保民生、保市场主体的内在要求,对于确保经济社会大局持续稳定和中小企业平稳健康发展具有重要意义。 据先容,《投诉处理暂行办法》主要包括以下几方面内容: 一是明确受理投诉部门和渠道,合理界定投诉范围。《投诉处理暂行办法》规定,省级以上人民政府负责中小企业促进工作综合管理的部门作为受理投诉的部门,应当为中小企业建立便利、顺畅的投诉渠道,包括网络平台、电话、传真、信函等形式。在受理投诉的范围上,即机关、事业单位和大型企业违反合同约定拒绝或者迟延支付中小企业的货物、工程、服务款项。而中小企业之间的款项纠纷,以及非因采购货物、工程、服务而发生的款项纠纷。如因借贷或侵权发生的纠纷,并不在投诉范围内。另外,当事人之间纠纷如果已被人民法院、仲裁机构、其他行政管理部门或者行业协会等社会调解机构受理,亦不在可投诉范围内。 二是明确处理投诉的分工和时限,强化全流程管理。《投诉处理暂行办法》明确了处理投诉的分工原则,即按照“属地管理、分级负责,谁主管谁负责”的原则,确定具体处理投诉的部门和地方人民政府。《投诉处理暂行办法》对受理投诉、转交投诉和处理投诉分别规定了时限,并要求处理投诉的部门在规定的时限内向受理投诉的部门反馈处理结果,从而保障投诉可以得到快捷、高效的处理。为保障上述时限规定能够得到落实,《投诉处理暂行办法》还规定,受理投诉部门可以对处理投诉部门的工作进行督促,建立定期报告制度,对负责处理投诉的部门未按规定反馈处理结果的,或在处理投诉事项时存在推诿、敷衍、拖延、弄虚作假等情形的,可进行工作通报。 三是多管齐下治理拖欠难题,加大制度实施监督力度。为保障投诉处理机制切实有效、管用,《投诉处理暂行办法》还明确了多项配套机制和监督机制。除了对于拖欠中小企业款项的机关、事业单位和大型企业依法追究责任外,还可对典型案例公开曝光、对情形严重的拖欠行为实施失信惩戒等。对机关、事业单位和国有大型企业支付中小企业款项情况,审计机关将实施审计监督。同时,省级以上人民政府将建立督查制度,对及时支付中小企业款项工作进行监督检查,从而有助于将《支付条例》和《投诉处理暂行办法》所规定的各项措施不打折扣地全面落实,切实起到保护中小企业合法权益的作用。 文章来源:人民网,内容仅供读者学习、交流之目的。文章版权归原编辑所有。如有不妥,请联系删除。
  • 薪酬资源是企业最稀缺且宝贵的资源,而且具有极强的导向性,奖金发放时,重视市场,订单就会多一些,重视技术,专利就多一些。 薪酬又是专业且繁杂的,薪酬调研、薪酬总额、薪酬模式、岗位评估、薪酬核算、薪酬发放、薪酬调整、薪酬总结,任何一个模块的方法和操作细节都有其独特视角。 薪酬也不能一成不变,隔三五年,薪酬体系就应该优化和升级,在改革时,有哪些雷区?又该如何避免?同大家分享一些经验。 一、雷区1:什么才是真正的公平性? 视角不同,公平性的结论就不同。一般看公平性,有两个视角,内部公平和外部公平。 (1)外部公平性 在完全公允的市场环境中,是有对标价值的。要素稍微发生变化,就失去了公允,比如,地域、行业、企业属性、规模、盈利能力等,都会影响薪酬的绝对值,所以绝对的外部公平性,只有参考价值,没有实际意义。 所以外部公平性,不仅要考虑行业类型、业务类型,同时需考虑人才的成长背景、发展模式,更要考虑不同单位的工作强度、工作产出等维度,多方位开展,以单位劳动价值贡献的概念进行相对性市场对标,避免陷入薪酬数据的“绝对主义”。 (2)内部公平性 内部公平性不是薪酬分配的“大锅饭”和“平均主义”,要做好岗位价值的评估,通过寻求内部认同的准绳,明确企业内部核心骨干对于岗位的价值排序,有了共识,就有了公平。还要构建业绩管理体系,创造多劳多得、优劳优得的内部公平氛围,从价值创造的角度思考公平性,薪酬资源优先向核心岗位-价值创造者-持续奋斗者倾斜。 二、雷区2:如何确保薪酬总额不超标、不浪费? 国有企业有薪酬总额的管控要求,民营企业也有自身支付能力的限制,都要建立例行的薪酬总额管理体系。但是,市场对标产生的差距,核心岗位的提升诉求,高潜质人才频频流失,账户余额不足的窘境,怎么破?还是要外看,薪酬总额要建立业绩联动机制,鼓励做大蛋糕,盈亏同源。 薪酬总额确定后,如何保证不超标? 按照5:2:3的比例确定固定工资-绩效工资和年终奖。 做足年终奖金蓄水池,当业绩不达标时,降低30%的年终奖比例(甚至停发),以保证薪酬总额不超标。 当然,特别好的年份,薪酬总额明显超出预期,超额发放当期可能带来激励效果,但是长期不可持续,反而第二年度员工士气,建议做好奖金递延支付,以丰补歉,不浪费任何激励机会和资源。 三、雷区3:如何合理降薪? 薪酬对于员工而言,没有绝对值,只有相对值。 总额有增量的前提下,做好内部调节,将增量资源向核心岗位和骨干倾斜,体现战略和价值导向。 薪酬总额没有增量的前提下,做结构化调整,改变固浮比,将原有浮动部分额度增加至固定部分,即可实现明升暗降。 举例:张三固定5万,奖金5万,固浮比为5:5,调整为6:4后,张三固定5.5万,奖金3.67万,总额从10万降低为9.17万。 没有增量,将通用性和辅助性人才的薪酬总额水平降低,将资源倾斜到核心群体上,有保有压有升。 但是,切忌降低固定工资,实在需要降低,要做好充分的风险防控准备。 四、雷区4:薪酬和绩效如何强联动? 利出一孔,力出一孔。 薪酬模式设计时,通过结构的拆分,明确固定工资、绩效工资和年终奖金。 固定工资的决定因素是岗位价值、个人能力和上年度的业绩完成情况,导向员工关注中长期积累。 绩效工资和年终奖决定因素,和年中绩效和年底绩效直接相关,导向员工既关注过程,也关注结果。 绩效考核结果,转化为系数后,直接影响薪酬模块中的相关基数,即绩效工资=考核系数*绩效工资基数,考核结果好,绩效工资高。实现薪酬与绩效的强联动。 另外,薪酬总额同业绩也是强联动的,多劳多得,少劳少得,不劳不得。 五、雷区5:短期激励与中长期激励如何平衡? 薪酬有极强的导向性,作为稀缺资源,其节奏的分配,也会给企业带来相关的价值或副作用。 短期激励与中长期激励如何平衡?一方面,看企业的发展阶段,企业发展初期,资源匮乏,有效的资金都应投入到事业发展中,人才的回报自然减少,可以利用中长期激励的手段,鼓励人才短期收益长期化,将人力资本附着企业资本,获取超额收益。 企业成熟期,现金流稳定,发展速度平缓,可以多发奖金,避免后续“拉车人”和“坐车人”之间的矛盾。 除了看资源以外,还要看人才,对于能够长期同步成长和发展的人才,要配套中长期激励手段,对于一般性人才,短期激励可以有效降低“实际成本”。 成熟型企业的中长期激励资源如何配? 国有企业按照规定,不得超过年收入的40%,民营企业,建议40%-100%之间。 创业期企业的中长期激励资源如何配? 相信梦想的力量,让人才博出成千上万倍回报。 六、雷区6:总部与分子企业共性和个性如何兼顾? 总部是分子企业的总部,分子企业是总部的分子企业。 所以薪酬改革时,要自上而下进行薪酬改革,总部负责确定薪酬模式、薪酬规则、薪酬管理权限。 分子企业在总部薪酬模式下,思考岗位价值如何落位,薪酬水平如何确定,不同人群应配套何种薪酬模式。 总部管规则主要包括几点,薪酬总额的核算规则、集团整体薪酬体系和薪点表的确定、薪酬结构和发放规则的确定、薪酬绩效联动方式的确定、薪酬调整的规则确定。 规则就是管理权限的分配,总部要做好规则治理,分子企业做好个性化应用,共性和个性问题就不是问题。 七、雷区7:如何实现新老员工的动态平衡? 新老员工因为入职的节点不同,可能出现新员工高于老员工的工资,不懂的人,会说因为市场薪酬水平发生变化导致倒挂现象严重。懂的人则知道,薪酬难道不应该随着市场水平不断调整薪点表么?假设出现倒挂,怎么解决? 一种思路是在改革时,一步到位,将老员工的工资涨上来,皆大欢喜,但是唯独老板不欢喜,因为会额外多出很多薪酬的成本,不可取。 第二种思路,构建薪酬体系,在动态中平衡,在系统中平衡。 新员工因为市场水平,工资高,但是入职晚,所以涨薪优先给老员工涨薪,慢慢拉近差距,甚至超越新员工。这是动态中平衡。 在系统中平衡,薪酬除了奖金以外,还有绩效考核结果,还有年终奖系数,还有特殊奖励计划,还有中长期激励,这些都可以作为激励模块,向老员工倾斜。 除了钱以为,还有人才发展和职位升迁计划,额外给老员工更多的培养和机会,让老员工快速走上管理岗位和专家岗位。还有,非物质激励,让老员工得到充分的敬重和认可,实现自我价值,带来金钱无法替代的心理效用,也是一种有效的激励方式。 八、雷区8:如何减少薪酬改革时员工的阻力? 任何人都是讲道理的,关键看你讲的是不是真正的道理。 减少薪酬改革的阻力, 第一点,要做好方案,在薪酬改革方案中考虑到各种可能出现的情况,并明确相应的应对措施及预案,做到有备无患。 第二点,薪酬的逻辑要讲透,让员工真正理解薪酬改革的意义,对于自身的价值,要让大部分员工明白,薪酬导向是多劳多得。 第三点,要多沟通和交流,员工有不同的声音要充分的表达,沟通要及时且充分,讲方法,讲逻辑,讲道理,百分九十的问题都是沟通可以解决的问题。 最后,做好内部斡旋,树立意见领袖,引导薪酬改革的员工呼声为有利的呼声,阻力自然越变越少。 九、雷区9:薪酬改革的合理误差范围是多少? 薪酬改革牵涉大量的测算工作,有测算就必然有误差,从经验来看,3%-5%的误差是合理范围内的误差(+3%或5%,而非-3%或5%)。 合理误差有两个使用价值:一方面,有利于原有体系和新的薪酬体系的模糊匹配,提高方案的落地性和可操作性;另一方面,可以尝试增加一部分薪酬总额,苍蝇肉也是肉。 至于能否做到1%以内的极致误差? 可以做到,反复测算,全员信息梳理,找寻合理的套级套档标准,尽量避免误差,存在特殊情况,再进行特殊分析。但是要承受员工薪酬有高有低的结果,可能会增加薪酬阻力,提高薪酬方案的设计难度,得不偿失。 十、雷区10:如何避免薪酬“到账不到心”? 薪酬做好了就是投资,人力资本的增值加上财务资本的增值,能够实现企业和人才的双赢,薪酬做不好就是成本,白花花的银子撒出去,员工不接受,不理解,不认可,在咱们的咨询案例中,比比皆是。 如何避免薪酬“到账不到心”? 要学会推介薪酬改革方法,学会向员工先容整体薪酬和人工成本概念,学会带着员工一起算账。让员工知道,企业付出的要远远大于员工得到的,能够有效提升员工的幸福感。 我拿了100块我不高兴,我拿了100块,但是你付出了200块,我就稍微开心些,这就是人性,没有对比就没有幸福。 以上是咱们在做咨询项目中,经常会遇到的薪酬改革雷区,当然没有穷尽,给大家分享一些解决思路,希翼有所帮助。 文章来源:HR赋能工坊,内容仅供读者学习、交流之目的。文章版权归原编辑所有。如有不妥,请联系删除。
  • 近年来,随着经营环境愈发复杂,一些艰巨的课题摆在企业眼前,让CMO倍感棘手: 营销不仅关乎品牌心智建设,更需要直接交出增长的成绩单;新消费环境使得传统营销方法失效,新老企业都需要探索营销新思路;新阵地、新工具不断涌现,企业需要快速融入新的营销环境;新型营销人才与合作伙伴稀缺,做好人才与生态建设势在必行…… 面对种种难题,CMO如何设定2022年的OKR?100位一线营销操盘手给出了他们的回答。 近日,在引擎奖颁奖盛典上,由巨量引擎凯度BrandZ?联合发起的“2022营销风向标调研报告”发布,该报告中受访的100位企业CMO,表达了他们的焦虑与对未来趋势的预判,品效合一、内容生态、营销科学与私域品牌资产、达人营销等成为热门关键词,也成为这些CMO将在2022年着力达成的目标。 目标1: 品效协同,兼顾短期收益与长期增长 早在2003年,弗雷德·赖克尔德在哈佛商业评论上发表文章,提出企业要格外关注NPS(净推荐值)。他认为,通过这项指标既能看出用户忠诚度,也能预见可持续的业绩增长。 时至今日,诸如NPS、GPM等,既能反映品牌建设能力,且与生意直接相关的指标,不断超越其他单一评价体系,越来越被企业经营者看重,成为衡量经营成果的核心指标之一。 这种观念的转变,既源于外部商业环境的变化,也是企业成长的必须。存量市场的激烈竞争,让众多企业面临增长瓶颈。在长期的品牌建设与短期的生意转化上同步发力,才是品牌可持续健康发展的重要保证。 “2022营销风向标调研报告”数据显示,超过九成的CMO认为,长期的品牌建设和短期的效果转化并重是品牌战略的核心;品效销能力整合是2022年营销的必经之路。 一些企业已经开始行动。比如,新锐国货男装品牌拇指白小T,成立三年便迅速成长为行业头部品牌。在巨量引擎上积累超过3000万品牌关系资产,形成“拇指小秘书”私域体系。同时,通过巨量云图,精准锁定中产阶级和新锐白领这部分高净值人群,并为消费者提供更适合的新服装。最终,将一款百元价格豪侈品级别的现象级白T恤,在短短三个月取得了销售过亿元的优秀成绩。 增长数据的背后是品牌的品效协同策略,其首先通过“明星+达人”的内容种草,结合综艺短视频广告,建立起广泛的品牌影响力;在大量种草的基础上,再借助品牌自播阵地进行流量转化,提升销售效率。品牌传达与私域经营相互配合,最终实现品牌和经营上的双重爆发。 目标2: 构建良性内容生态 2021年,在内容的重要性上,越来越多的品牌逐步达成了一些共识: 内容不仅是一种营销手段,而应该上升到一种战略思维的高度;生产打动人心的优质内容,不仅能实现与消费者的深度连接,也能提升转化效率;内容建设也不是品牌自己的事情,而是要跟消费者、合作伙伴、KOL/KOC等多方共创,形成良性发展的内容生态。 数据来源:《2022营销风向标调研报告》,巨量引擎&凯度BrandZ? 长江商学院张维宁教授也曾表示,企业想要破除增长焦虑,就要建立自己的数字化阵地,这要求企业具有持续的内容输出能力;而做高质量内容的成本很高,企业还需要依托良好的内容创造生态。 因此,在2022年CMO的OKR上,内容战略的设定与内容生态的建设也尤为重要。90.7%的企业CMO认可基于内容生态的组合打法,注重内容的原生性和转化的高效性。他们认为,内容将成为企业的核心竞争力,能够助力企业组织生产和营销。 方太的例子就是很好的印证。在2021年双十一前后,方太与美食、生活、家居家装、科技等多个圈层的达人合作,打造不同方向的爆款短视频,多元演绎了方太高端厨电的品牌定位,深化了品牌形象;同时通过沉浸式直播活动,将线上流量引导至线下门店,为方太双十一造势,投放效率高于行业水平。 在方太的营销实践中,内容成为连接用户与产品的关键节点,而品牌与多方内容创编辑共同构建的内容生态,则大大提升了品牌的心智影响力,高效种草,成为生意增长的重要助推器。 目标3: 科学运营品牌资产 品牌资产是生意长青的基石。原因在于,随着数字化能力的不断完善,企业在经营动作中沉淀下来的内容、触点等品牌资产,都能通过数字化工具完成资产的可量化、可沉淀、可优化。而这种针对资产的科学运营,能够实现基于数据分析的科学量化决策,给企业带来更加科学的度量和洞察,引导企业经营,并与长期增长挂钩。 数据表明,超过九成的CMO认可基于科学度量方法和工具,提升品牌资产的运营效率。超过50%的CMO声称,2022年将加大对DMP、CDP和SaaS等数字基建的投入。 那么,如何做好品牌资产运营?良品铺子的例子颇具代表性。在2021年818期间,良品铺子通过巨量云图对核心产品高蛋白肉脯进行追踪,探索出“精致妈妈”和“新锐白领”两大核心人群;同时,通过数据调研和分析,采用抖音达人作为新品发布的代言人,精准定向触达达人粉丝人群,激活粉丝价值,为新品实现人群蓄水。 2021年,良品铺子的生意规模实现量级增长,人群互动和转化效果同比均大幅增长。品牌资产的挖掘与营销科学的赋能是不可忽视的推动因素。科学的营销策略,正帮助品牌增强资产的运营能力,实现规模与转化能力的综合提升,从而收获生意的全量增长。 目标4: 发挥达人的人群触达能力 传播学中的扩散理论指出,创新事物往往先是触达一部分人,然后通过这一部分人去触达更多的人。 中欧国际工商学院市场营销学教授王高认为,这个理论也适用于品牌声量的扩散。今天,企业影响消费者的能力越来越弱,而第三方信源的声量变得很大,影响消费者的能力越来越强,甚至已经在很大程度上改变了传统营销中的影响力排序。 而第三方信源的主体便是日渐庞大的KOL/KOC达人群体。比如抖音上的达人,如果他们做的内容有趣,带货能力强,就会引发粉丝下单,并自主转发相关信息,形成二次传播,影响更多的人……经过这个过程,品牌或产品的声量就会进一步放大,甚至在很短的时间就能引爆。 94.67%的CMO也意识到了达人的能量,他们认为,达人营销可以助力品牌种草,提高品牌粉丝池的容量和活跃度。 数据来源:《2022营销风向标调研报告》,巨量引擎&凯度BrandZ? 农夫山泉就尝试打破以往纯硬广投放的模式,广泛合作多个领域的达人,从生活、娱乐、旅游、兴趣、体验等多个视角,创新演绎农夫山泉系列产品故事。在借助达人的场景化内容进行心智种草的同时,也通过话题裂变激发用户共创参与,带动了潜在消费者购买。 对品牌来说,达人既是信息传递的渠道,也是共建内容的合作伙伴,甚至可以成为新品上市的第一批种子用户,在多个层面释放影响力。因此,在达人营销中,充分调动达人的多种价值,更有助于生意的增长。 2022年的生意增长虽然充满着重重挑战,但百位CMO的共同智慧或许能帮你拨开迷雾。通过坚守长短期增长并举的双线思维,把握住内容建设与品牌资产运营的重要路径,探索达人营销等改变着传统营销逻辑的新形式,把握住这些关键胜负手,增长仍值得期待。 文章来源:哈佛商业评论,内容仅供读者学习、交流之目的。文章版权归原编辑所有。如有不妥,请联系删除。
  • 京东总裁刘强东白手起家,从无到有,草根逆袭,成为了无数人的表率和偶像。 他年纪轻轻,手下掌管着世界500强的巨型企业。对于管理,他最有发言权。 刘强东曾说过:一家企业如果成功是因为团队,如果失败那肯定也是团队内出现了问题。培养团队,是我花费时间最多,也是最重要的事情。 京东之所以强大,经久不衰,就是因为刘强东有着自己的一套管理秘诀。 众所周知,管理的核心是管人,然而,管人的核心就是这3条。 第一条:以人为本的“人性化管理” 任何一个企业都是以人为本,员工才是第一生产力。 无论什么样的管理机制、模式、或者规章制度必须考虑到员工的实际情况。只有这样,才能取得相应的预期效果。否则,一切皆是空谈,没有丝毫意义。 如果不懂控制人,那么企业的基础就绝对无法稳固。 看看大企业和小企业之间的区别就知道,为何大企业越做越大?因为他们人员稳定,基础牢固,所以,才能不断可持续发展。 反观小企业为何做不起来?无非是因为这样的企业人员流动性太强,容易出现动力断档。 满足员工们的基本需求,人性的发展才能合理地体现出来。 第二条:知人善任 简单来说就是要学会用人,根据每一个员工的特点,把他们安排在最适合的位置上,发挥最大的价值,才能产出最高的效益。 一个团队的不断强大,需要所有人的一起努力,领导者也不例外。合理的分配,建立完善的用人体系,员工才会努力进取,企业才会充满活力。 不懂用人,员工便不会服从领导者的管理,久而久之,影响权威,实行力也会大打折扣,团队必将濒临解散。 所以,管人的核心之一就是知人善任,合理地安排好每一个员工,让他们找到属于自己的价值。 第三条:内外关系的修炼 管人,讲究一个联合度,在任何场景下皆是如此。 不管是员工和员工之间,还是领导者和员工之间,一定要建立起合适的关系,不能太近,也不可太远。 团队内外的关系网需要不断地修炼,当完善到位后,工作效率自然能够实现质一般的飞跃。 比如熟悉的员工之间彼此配合完成工作,实现了1+1大于2的效果,工作起来得心应手。用短的时间,产出最高的价值,利益最大化。 还有,领导和员工之间关系的建立,有利于沟通和及时的反馈。有任何问题,随时可以商量,并给出一个合理的解决方案,防止拖延。 团队中,关系网的完善,更有利于工作的效率与成果。所有人就是一个整体,互相帮助,彼此扶持,一荣俱荣,一损俱损,更好培养员工们的团队意识。 以上,就是3条就是我对管人核心的一些理解和心得,希翼能够帮助你们建立起一个更好的团队,实现业绩突破。 文章来源:今日头条,内容仅供读者学习、交流之目的。文章版权归原编辑所有。如有不妥,请联系删除。 365bet中文官方网站目前可提供全国中小微企业社保代缴、社保账户托管、电子工资条、薪资代发、节日福利、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询365bet中文官方网站“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击马上注册,体验365bet中文官方网站的各项产品。
  • 首先,必须明白一点: 带团队,除了让下属感觉到“价值感”之外,还要让他意识到“差距感”,这样才能让他保持持续的进步。 怎么体现差距感呢?从两个维度: 1、纵向和你比 作为下属的领导,你的能力让他信服吗?你是他想要成为目标吗? 你要把自己的能力展现出来。 比如同样是写一篇文章,他花了一天才写一版,交给你修改,你只花了半个小时让文章脱胎换骨。 他就会佩服你:领导真利害,他是怎么想的?我能不能做到? 2、横向跟同级比 营造出一种相互比较的氛围,让下属知道,和其他团队成员比,自己处于一个怎样的位置?和别人的有多大的差距? 说完“价值感”和“差距感”这两个带团队原则,下面再以我10来年的管理经验出发,说说怎么把它们融入引导团队的做事方法中。 一、定目标 想带团队做好事情,第一得给他们定好目标。 关于定目标,我自己总结了三个心得: ▼心得一:跟他们自身的目标相关 每个人都希翼能实现自己的价值,特别是年轻人,心里都带着一把火、满腔热血。 因此关于定目标,我给的第一个建议就是好好地引导这团火,爆发它应有的能量。 怎么做?给团队成员定一个和他自身相关的目标。 内驱力是人类行为的重要动机来源之一。 当咱们布置的目标恰好能和下属的自我目标挂钩时,甚至不需要什么外部监督或激励,它们就有非常强的行动力。 ▼心得二:跟咱们自己的目标相关 我的第二个心得:给团队定的目标也一定要和自己的目标相关。 为什么呢? 因为如果下属的目标对你影响不大的话,事情一多,你肯定就顾不上他了。 而且这还有一个长期的好处,能培养出直接分担你部分工作的下属,这样后续你就会有更多的精力、做更有效率的事情了。 ▼心得三:目标要有挑战性 每次带团队,我都会问他们一个问题:你在选择工作时最怕遇到什么问题? 几乎每个人最怕的都是:在工作处于打杂的状态,没有成长。 因此给下属定目标时,一定要让他们跳一跳才够得到。 “够得到”的度在哪里呢? 说实话,这个度没有很明确的衡量标准。 我的操作办法是,如果实在不知道对他来说难度有多大的话,我会优先给难点的,然后根据实际完成情况再一步步降低。 因为每个人都会或多或少地高估自我,只有做过一遍之后,下属才会清楚自己的差距在哪里,自己努力的方向在哪里。 二、给方法 有了目标后,还要给予下属完成目标的方法引导,其中书面版的流程和方法最佳。 给下属文字版的流程和方法,至少有2个好处: ◆对接受任务的下属来说,当他看到有旁人总结的经验后,他的自我效能感会更强,更有自信完成任务。 ◆对发布任务的咱们来说,省掉了很多语言沟通的时间消耗,而且也避免了语言表达的要点遗漏,降低了对方上手工作的门槛。 三、做计划 有了目标、给了方法后,接着就是要有明确的行动计划了,这一步你得试着让下属自己做工作计划。 为什么要引导下属自己做计划呢? 因为这样他们的行动力会更强。 罗伯特在《影响力》中有提到过一个原则:承诺和一致,大意是咱们在做出承诺后,内心就会有一种保持言行一致的压力。 四、多监控 目标有了,方法给了,计划做了,接下来咱们就能高枕无忧了吗? 很遗憾,不能,因为很多事情在实行的时候都是会出现偏差的,所以咱们还要多监控,提前明确好两个机制:检查机制、沟通机制。 在检查机制中,明确可量化、具体化的关键过程指标。 光有检查机制还不够,还需要沟通机制。 因为很多时候,下属会为了逃避指责、无意识地忽略风险,导致实行中的风险反馈不到决策层。 五、勤沉淀 做内容沉淀是一件双赢的事情: ◆对咱们带团队的人来说,有了流程和方法支撑,就能保证,无论是谁来做这项任务,都会有相对稳定的工作成果。 ◆对于下属来说,这些都是很宝贵的个人经验凭证。 我常常提醒其它同事: 把你工作中积累的经验和技巧显性化地记录下来,那下次再碰到这类工作的话,你是不是就能站在先前经验上,比之前做得更好了呢? 而且,以后你再去求职,相比于用言语表述自己的能力,拿出自己沉淀的流程和方法是不是更有说服力呢? 六、最后总结一下 带团队最核心是两个原则: 1、价值感:让下属在工作中真正有收获。 2、差距感:通过比较让下属意识到差距以持续进步。 五个做事步骤: 1、定目标:给下属定一个清晰、且有挑战的目标,这个目标得和他的自我目标相关,同时也得和你的目标强相关。 2、给方法:给下属完成目标的方法引导,有书面版最佳。 3、做计划:试着让下属自己做工作计划。 4、多监控:做好检查调整,得及时发现异常情况。 5、勤沉淀:完成工作后督促下属做内容资产的沉淀。 最后,祝大家都能带好团队,早日收获得力的干将。 365bet中文官方网站目前可提供全国中小微企业社保代缴、社保账户托管、电子工资条、薪资代发、节日福利、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询365bet中文官方网站“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击马上注册,体验365bet中文官方网站的各项产品。
  • 12月17日,知名品牌茶颜悦色因工资争议上了热搜,事发原因是由于11月份茶颜临时关闭了几十家门店。所以在11月期间对于薪资算法进行了一轮临时调整,导致群组后期讨论重点逐渐不可控。 为此,茶颜管理层发表公开道歉称:自身失态、失职。但是,茶颜此时最需要的是道歉和公关吗?也许他们更需要的,是一套科学、合理、让员工感觉公开可信的分钱方案。尤其此时正值年底,给员工分钱、发年终奖,都会成为每一个老板最重要的课题,任正非先生曾经说过:“钱分好了,管理的一大半问题就解决了。” 在分钱这件事上,HUAWEI一直都被称为“别人家的企业”,不仅是发放的数量惊人的壕气,曾一年拿出400亿给10万员工分红,发了人均40万。而且分钱的规则也是让人称道,不仅被内部公认的合理,也充分起到了激励和论功行赏的作用。有效的激励也与HUAWEI持续的增长之间形成了正向循环的影响。把钱分对,才能激活团队。HUAWEI究竟有什么分钱方法可以被借鉴? 一、短期激励:合理定薪,保障员工基本生活 发工资是所有企业在管理过程中会遇到的问题。管理者们遇到的最大难题是,什么样的薪酬结构能够激励员工,提高员工的积极性。大部分企业薪酬结构制定得都不合理、过于僵化。固定薪资+绩效奖金的方式,80%是固定薪资,其他部分是绩效提成。这样做法的后果就是,员工之间的差距拉不开、平均化,就无法达到激励员工的效果。 那薪资结构该如何调整?HUAWEI有一套工资管理方法很适用,包括4个方面: 1.定岗定级 定岗定级是指要基于企业的组织架构梳理岗位。即对每个岗位进行评价、排序、与外部对标,然后为每个岗位制定职级,最终确定岗位的重量。 简单来说就是,如果一个员工匹配到一个职位,那么首先要确定这个员工的职位所对应的职级,然后通过职级就能够确定这位员工应该获得的薪酬。这样做的好处就是,如果发生岗位变动,可以根据职级进行调整。比如说,一个销售想要转到研发部门,那么他在销售部门如果是18级,那么转到研发部门后也是18级。 2.以级定薪 工资是解决什么问题的?解决员工的生活保障,也就是说要满足员工的吃穿住行所需要的费用。前面的定岗定级已经把各个岗位定好级别,现在就要把每一级的薪酬制定下来。 首先,选择几个标杆岗位或者画像,找到对应级别,确定好员工画像。比如说我大概对应到14级、16级、18级,这个级别员工的画像是什么?其次,了解他们在当地的基本生活保障是多少。咱们要把员工80%的固定薪资能够覆盖衣食住行的成本。 3.人岗匹配 上面提到的2个方法都是在给岗位称重、给岗位定薪,接下来就是给人定薪。人岗匹配是指企业通过对员工称重,了解员工的重量、价值的大小,再和岗位职级进行匹配,最后对应到该职级的薪酬。 人岗匹配最核心的关注点,就是要考察该员工的绩效是否达到了岗位的要求,行为是否符合岗位职责的要求。除此之外还包括常识、技能、素质、经验等一些基本的条件。 4.易岗易薪 易岗易薪是指当员工的岗位发生变动,或者员工能力跟不上岗位的要求时,员工的薪酬也要做相应的调整。任正非曾经讲过“干部提拔任用后,薪酬政策的实行要跟进落实,上岗半年经评议认为可以胜任岗位的,要及时进行定岗定级的维护。” 二、中期激励:发奖金,奖勤罚懒 说完薪资结构的问题之后,再来聊一聊如何给员工分奖金。奖金作为最有激励性的薪酬要素,它的主要作用是激发员工工作动力。在分配奖金方面,一定要坚持团队优先,兼顾个人。也就是说,在分钱时,要确保企业整体目标先完成,企业奖金池扩大了,才有部门奖金包,最后才有个人奖金包。否则,个人指标完成再好也不行。它的分配也一定要拉开差距,否则就成了吃大锅饭,无法激励组织冲锋陷阵、走向胜利。 分配奖金要涉及到业务场景、业务战略和业务增长点,所以,奖金的设计非常复杂。HUAWEI是如何设计分配奖金? 1.基于作战单元 作战单元的部门分为成熟区域、新区域和产品线,奖金的来源算法都不同。成熟区域可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源;新区域可以考虑山头项目和收入作为奖金来源;产品线可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源。 2.基于业务场景 基于作战单元分配奖金之后,作战平台、管理平台要和它们互相进行联动。比如说,如果中后台的员工想要得到更多的奖金,只有通过帮助一线的员工才能得。一线员工的奖金多,中后台员工的奖金才能多。只有前中后台员工一齐发力,才能对准困难打胜仗。 3.基于增量绩效 增量绩效体现在三个方面:增长、增效、增值。 ① 增长:首先,咱们要理解增量绩效的内涵和外延。增量绩效的内涵是增量贡献;增量绩效的外延表现是业务的增长、收入利润的增长和财务指标性的增长。这种增长容易构建一个奖金的算法,例如提成制。 ② 增效:增效就是要不断增加人均产出和投入产出,不断降低费效比,才能提升企业的盈利能力。当企业业务没有办法增长时,可以选择降低成本。 ③ 增值:增值指的是不断创新业务的发展、干部人才队伍的建设和客户满意度的提升。 4.基于基准盈利 发奖金一定要达到基准盈利水平。什么是基准盈利水平?核心要考虑的是股东的基本回报率。举一个简单的例子,如果企业在12月份还未发奖金,那么企业账上的这笔未发奖金就是未分配利润,咱们叫作奖金前的利润。假设股东对企业投入的资本是一个亿,一般情况下回报率至少要达到15%。假设回报率达到了15%,一个亿的投入要能够给股东增购1500万的利润。所以,企业发奖金的前提条件一定是要超过这1500万的基本回报。如果企业有了2000万的利润,那就需要先把1500万减掉。然后咱们再跟团队股东一起分享剩下的500万超额利润。最后,企业下面的各个部门再算自己的,算出来之后上下兑换。站在企业层面上来讲,这就是上下两头算,大河有水小河满。 三、即时激励:塑造员工行为 大部分企业都是当月发上个月的工资,而HUAWEI则是每月15日发放当月工资。HUAWEI为什么提前发工资?任正非说了这么一句话:“所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。拿什么激活?血液就是薪酬制度......因为咱们对未来有信心,所以咱们敢于先给予,再让他去创造价值,只有咱们的激励是冲锋导向,将来一定会越来越利害。” 这种即时激励的微妙值得每个企业学习。只有员工受到认可和表扬之后,才会提高员工的积极性,塑造员工高绩效行为。如何做到即时激励? 1.即时激励 即时激励是指当员工起初成功做成了一个小阶段的任务时,管理者要马上给予这名员工奖金或者表扬,促使这名员工想要再次取得下次的成功,保证员工工作的积极性。可以采取游戏化的即时反馈,既能满足90后、95后新生代员工的内心需要,又增添了工作的乐趣。 2.行为激励 行为激励就是激励员工的日常行为,增强员工的成就感、价值感,提升员工的工作动力和热情。有很多员工有做出成绩的能力,但是他们难以忍受长时间的等待,长时间收获不到成功就会减弱工作动力。因此,要在员工达到阶段性的小成果时,马上进行激励。 3.全员激励 全员激励是指每个员工都可以成为彼此激励的对象,打破只有上级才能激励下级的传统激励方式,员工之间也可以互相激励。现在很多90后、00后的新生代员工更加希翼能够得到伙伴、同事之间的认可,而领导的认可并不像以前那样被员工重视。 4.学问落地 学问落地是企业通过设置一些能够体现企业学问的激励措施,塑造员工内在的价值观,最终促使员工做出符合企业价值观的行为。主要体现企业学问的基础上,符合具象、好玩、及时的特点。例如,员工在“用心服务”的方面达到了标准,就可以奖励他“服务君”、“极致哥”这样好玩的、具象的勋章,也可以奖励他一些学习币,随时可以兑换工作相关的学习课程。 四、专项激励:让员工感受到回报与贡献挂钩 专项激励主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的,重点是针对基层作战团队。这种激励方式不同于一年一次的奖金评议,强化了奖金发放的及时性,能够让基层员工提前感受到自己的贡献得到认可和回报。把激励提前,进一步提高员工的工作积极性。 五、长期激励:分股权,与员工结成利益共同体 长期激励就是企业与员工之间建立长期的利益分享机制,是企业在合伙机制方面的问题。分的,是股权。合伙机制方面的问题一般会出现在两种类型的企业中:第一种是初创的企业;第二种是非上市成长型企业。 创业企业初期,每个合伙人的贡献度是不一样的,有的人出钱、有的人出力、有的人全职、有的人兼职;而经历了一段时间的创业之后,每个合伙人对企业的贡献度又会发生改变。例如,全职的人对企业会更加用心,而兼职的人对企业会越来越不上心。 所以,咱们在股权分配的比例方面就不能一直保持不变。为了避免分钱不公平的情况发生,应该在创业之初就和一起创业的伙伴们确定好动态调整的合伙机制。合伙机制主要包括入、转、离、退机制;将投入的各种资源货币化;确定所有权、经营权;确定企业各阶段的估值方法。最后,企业就可以根据之前制定好的合伙机制,对创业伙伴的贡献度进行评估,建议每年一次。 结语:分钱对于每一个企业家来说,都不是一件容易的事,科学分钱关乎于一个企业能否健康持续地发展。因此,在分钱的过程中,企业应该拒绝生搬硬套,学习科学的分钱原理,循序渐进落实分钱,对分钱的方式建立规则,后期不断优化分钱方式。 *文章来源凤凰资讯,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与咱们取得联系,咱们将第一时间处理,谢谢! 365bet中文官方网站目前可提供全国中小微企业社保代缴、社保账户托管、电子工资条、薪资代发、节日福利、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询365bet中文官方网站“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击马上注册,体验365bet中文官方网站的各项产品。
  • 很多企业在进行考核体系搭建时,都希翼能够将考核与企业的具体发展需求有机结合起来,华恒智信经过多年时间及研究指出,为了实现以上目标,企业可以从三个方面考虑。 第一、绩效考核内涵丰富化。企业应根据自身具体情况,更深入的理解绩效考核的内涵,对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在于评价,而绩效管理的核心在于管理的提高,这是从更全面的角度进行的评价。这种评价主要包括岗位评价、业绩评价、价值评价,不同岗位应采用不同的评价方法,进而形成因人而异、因岗而异的有针对性的评价体系。除此之外,一个完整的评价体系应该包括评价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。企业应结合自身发展情况思考自身的不足之处,针对这些不足之处进行改善。 第二、实施过程中,将指标与人才特点进行有机结合。很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题,华恒智信专家指出,多数情况下企业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价增量指标的原则。这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价情况,而增量则是加分项。例如,通常情况下,完成一个任务需要4个小时,普通员工在4个小时内完成可以评价为合格,而优秀人才在3个小时之内保质保量的完成,其节省的1小时即为增量,满足条件则视为合格。不同的人才特点应该选择相应的评价指标。 第三、评价指标与评价结果有机对接。企业应该梳理清楚绩效考核的内在逻辑,将其与对应的评价结果进行有机结合。很多企业将绩效评价结果很笼统的应用在人员晋升、薪酬管理、考核与淘汰中,这种对绩效考核的理解方式有所不妥,因为不同的评价对应着不同的目的,而不同的目的则会有不同的评价要素。一般情况下,如果评价的是业绩,则更多与薪酬相联系,而如果评价的是能力,则与晋升相对接,此外,价值评价则更多和领导岗位是否胜任相关联。企业应将自身的评价指标与评价结果进行科学的对接。 总之,企业要想搭建良好的绩效考核体系,应该对考核内涵进行评估与分析,清晰地认识到自身的不足或短板所在,而在真正实施过程中则应注意将评价指标与人才特点及评价结果进行有机的对接。 *文章来源华恒智信,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与咱们取得联系,咱们将第一时间处理,谢谢! 365bet中文官方网站目前可提供全国中小微企业社保代缴、社保账户托管、电子工资条、薪资代发、节日福利、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询365bet中文官方网站“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击马上注册,体验365bet中文官方网站的各项产品。
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